生存之道-空降的质量总监（经理）该怎么做

生存之道-空降的质量总监（经理）该怎么做

一年又快了一半了，不少优秀的质量人可能又在看这个机会，不论是想去外企还是民营企业，都要面对“新人”的局面。但是，对于初去民企的更是一种挑战，在当前的环境下，大量外企开始将企业从中国转出，相信一定会有不少同仁会转向选择去民企，也就是所谓的“空降”，但是，你准备好怎么去适应和改造（如果你坚持的下去的话）这个企业了吗？

以下建议都是切身体验、体会总结出来的，希望对空降去新的公司的质量总监或质量经理很参考意义，千万不要错过。

有过空降兵经历的都知道，空降兵很难干、有时候生存下去都是个难题，何谈空降以后的“作战”呢。

企业老板找一个空降兵的目的，不外乎几个原因：他已经被企业发展中的一些问题搞的焦头烂额，但是却没有好的办法解决；他已经看到一些问题，但不便于亲自出手处理，需要假手他人；企业内部找不到这样的人；老板的理念和要求，下面和他一起创业的人已经跟不上；凡此种种。。。。

我们先不从老板的角度考虑，谈谈空降兵应该如何去面对这杨的局面，如何能够更快更好的适应企业，进而达成老板对公司发展的要求，也成就空降兵逐步成为优秀的职业经理人！

在管理中经常会提到“鲶鱼效应”，相信很多人不陌生。

挪威人喜欢吃沙丁鱼，特别是活鱼。市场上活鱼的价格比死鱼高很多，所以渔民们总是想方设法带活沙丁鱼回港，绥靖种种努力，但还是有很多沙丁鱼在回港中途窒息而死。一次偶然的机会，一位渔民在装沙丁鱼的鱼舱里放进了一条喜吃沙丁鱼的鲶鱼，这下可好，沙丁鱼见了鲶鱼就四处闪躲，不但解决了缺氧问题，而且由于沙丁鱼小巧灵活绝大多数都或者回了港，迈出了好价钱，这就是著名的“鲶鱼效应”。

鱼舱中，只有有了鲶鱼的存在，其他的鱼才会拼命闪躲游动起来。老板费老大劲把你从外边挖过来，他想要的作用大致亦是如此。就是让你要像一条鲶鱼，给沉闷的公司带来新鲜活力。通常来说，空降兵到一个新的公司，试用期三个月。但是，老板的耐心有限，如果一周内拿不出问题的改进方案，一月内没有采取行动，三个月内看不到明显改善的话，空降兵的处境就不妙了，特别是质量总监（经理），在老版的头脑里，几乎所有的问题最后都会归结于质量。所以，如何尽快进入角色、熟悉业务、分析和找出主要问题，然后据此制定方案、推进实施，只有有了明显的效果，老板看到了这些好的变化，试用期就会平稳度过，你也才会有进一步施展的可能。下面是梳理的一些经验总结：

一，了解实际：刚到一个陌生的环境，不要急于立即动手做所谓的改进。而是要先了解公司内部各层级的关系，这个关系也包括彼此之间的业务关系。了解公司目前主要人员的权利范围，了解各部门的特别是质量部门的当前地位。

二，了解和整理现有文件。如果公司已经取得质量等体系认证，那么恭喜你，这个企业多少还有一点点基础，至少还有手册、程序文件等。首先，重点要看贵司的组织架构、各部门的职责是否界定清楚了，看看有无漏洞、盲区和死角。其次，要看文件的系统性、可操作性、充分性、适宜性和有效性，这些都直接关乎到管理效率和有效性。

三，进行员工面谈。当局者迷，旁观者清。公司现状存在什么问题，老板和各部门头都是什么样的人，他们有什么构想，现在怎么干的，各部门各级员工们最清楚。也就是说，要想掌握最真实的第一手材料，必须要深入群众。需要与本部门和其它部门员工深入细致地“聊天”。通过一段时间的交流和观察，就可以发现一些问题和不足，甚至可以了解到一些深层次的问题。通过面谈不但可以认识人，也可以让别人认识你，从中可以了解哪些人可以为己所用，逐步积累自己的力量（这一点不言而喻）。

四，进行问题分析。通过各种方式了解情况、文件梳理和交流访谈，公司当前存在的主要问题就会逐渐清晰起来。利用自己的专业知识和相关分析工具，比如直方图、散布图、帕累托图等工具把这些问题进行统计、归类、汇总、分析，根据影响程度，确定主要问题，明确改进方向。

五，改进方案制定。主要问题确定以后，根据严重性、紧迫度和复杂度，制定优先级解决方案，即优先解决重要而紧迫的问题，复杂而系统的问题应列入长期工作计划。方案要包括事实描述、原因分析、后果影响（重要度、严重的和紧迫度）、预达成的目标、解决措施、负责人、费用预算等。此工作需要在到岗一周内完成，如果有困难需要及时与老版沟通你正在做的工作，让他有所放心。

六，汇报沟通。在民营企业，绝大多数都是老版一个人说了算，做任何改变都必须获得他的支持，因此，方案制定好以后，要马上找老板汇报，各方面都要争取获得批准和支持。这是空降兵能否站稳脚跟的关键。汇报前一定要做足“功课”，事实要确凿、数据要准确、目标要清晰、方案要可行。一定要切记绝不可全面否定前任的工作。

七，改进计划完善。与老版汇报以后，将需要修改的尽快完善并确认。这时候就要与涉及的部门逐个沟通确认，也许会受到阻力，不要怕，首先详尽办法获得认可取得一致，确实不能取得一致的暂时搁置或确定另一个方案！然后把沟通一致的解决方案，找老板再次沟通并让他签字批准。批准后要分解成详细的改进计划。如果公司有OA或项目管理系统，可以纳入系统管理。计划要明确目标、措施、责任人和时间进度。

八，统一思想。在改进计划实施之前，需要统一思想。如果是公司级的项目，切莫自己唱独角戏，要请老板助阵，通过开会获得各部门的支持。在会议上对计划进行诠释，明确各责任人的任务、目标、方法、责任和时间要求。实施前的沟通很重要，这是确保计划顺利实施的基础。

九，落实改进实施。接下来，就是具体的实施阶段。为确保计划严格按要求和时间点实施，日常监督和检查是很关键的。要根据重要的时间节点，确定里程碑计划。在实施过程中，要落实好跟踪、检查、协调、验收工作，必要时建立周例会。如果没有特殊情况，不要做大的调整。

十，改善效果评估。效果评估一般采取两种方法，一是阶段型评估，一是整体型评估。按照项目规划的里程碑，要对项目实施情况进行阶段总结，编制评估报告并上报老板和成员共同。改善项目结束后，要进行全面系统的总结，并将评估报告上报老板。重要提示，好的做法和流程要落实到文件中，不合适的要及时去除和更改。

十一，长期计划。此时，三个月试用期基本结束。如果不是明显个人能力问题，老板对你的工作肯定比较满意。这时候，就需要制定一个时间跨度长一些的工作计划，如半年或一年，重点解决复杂而系统的问题，报老板批准后实施。

后续的工作遵循PDCA的方式持续进行。